vue路由匹配实现包容性

成为组织变革催化剂的最难的部分是说服所有人变革是必要，良好和重要的。 如果受变更影响的人们可以轻松地进行这项工作，那么这项工作就容易得多，甚至是不必要的。 您如何通过要求人们做出贡献而不是说服他们简单地采纳您的想法来改变制定战略的方法？

讨论（第6章：做出包容性决策）

本周在读书俱乐部，我们将讨论“第六章：做出包容性决策”。

“为什么有人会完成所有这些工作？这显然会减慢自己的决策速度。这会浪费每个人的大量时间。这令人沮丧。有时甚至令人发指。作为领导者，它挑战了你的自我；有人质疑，问题，质疑您做出的每个决定都不好玩。为什么要这么做呢？简单的答案是，它可以导致更好的决策，更好的参与度，更好的执行力以及最终更好的结果。” （第152–153页）

任何领导者必须做的最困难的事情之一就是制定引人注目的战略，然后与团队一起实施新的方向。 不论您是领导其他经理和数百名员工，还是只有几个人的小团队，这都是事实。 当我在Red Hat担任第一任正式领导职务时，我对此感到非常恐惧，但是我很快意识到没有什么可害怕的。 没有人期望我自己提出一些出色的计划，实际上，如果我尝试这样做，他们会感到失望。 相反，我要做的就是与我们团队中的数十名才华横溢，经验丰富的人取得联系，并寻求他们的帮助。

首先，我将一些最初的想法放在博客中，并将其清楚地描述为需要大量改进的草案。 我给整个团队（约100人）发送了电子邮件，并邀请感兴趣的利益相关者加入。然后，我请经理在团队会议和一对一讨论中谈论它。 我回应了所有提出的建议，希望说明我是认真对待这些想法的，实际上，依靠它们来帮助制定我们的战略。

我收到的回复数量众多，种类之多让我感到非常激动。 有些重复了我的最初想法，有些则是全新的，而另一些则激进地挑战了我的观点。 作为该团队的新负责人，我认为这是探索我们团队可能实现的可能性时的一项令人兴奋的练习。 但是我也想到了已经在团队中待了一段时间的人，我意识到我正在挑战他们多年来使用的目标和方法。 这引发了一些激烈的对话，其中有些对话很难进行。 但是，通过这一过程，我相信许多最初持怀疑态度的人能够“接受”并最终支持新的方向，因为他们正在帮助确定未来的方向。

我想与他人讨论以下几个问题：

• 您是否经历过有效或无效的变革努力？ 他们的优点和缺点是什么？
• 您如何看待经理对您和团队绩效所做的决定的方式？ 您是否有任何特别积极或令人遗憾的例子？
• 您会给您的领导什么建议，以帮助他们改善决策？
• 您是否曾领导过变革工作？ 成功了吗？ 什么进展顺利或可能会变得更好？

吉姆的来信

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